沃爾瑪模式來自巴西巨型超級市場，百思買一直視沃爾瑪為模仿對象，蘋果公司更是一個高超的模仿者……而現(xiàn)在，他們都成了被模仿的對象。事實上，創(chuàng)新并非獲得持續(xù)成功的唯一途徑，聰明的企業(yè)更會利用模仿的力量。 　　我們討論的是模仿者，而不是創(chuàng)新者。事實上，每48項重大創(chuàng)新中，有34項在研究期間就已被他人模仿。當然，更重要的是，模仿不但與創(chuàng)新一樣，是企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵，更是推動創(chuàng)新有效進行的核心因素。但，如何做一個精明的模仿者？有的公司只對模型原樣照搬，有的公司對模型稍加變通，而有的公司則在原始模型的基礎上大加改進，試圖達到天壤之別的效果…… 　　模型：西南航空 　　美國西南航空公司（Southwest Airlines Co.）并不是廉價航空的鼻祖，卻是第一家成功盈利的廉價航空公司。在它之前，廉價航空只在美國國內市場偏安一隅，自它之后，廉價航空已控制了1/3的市場，模仿者更是遍及全球。 　　西南航空的商業(yè)模式： 　　·采取短程飛行、點對點飛行方式（而非通過中心機場進行連接），簡化了航線結構，消除了行李轉運的時間和煩瑣程序。 　　·采用單一機型（西南航空甚至還統(tǒng)一了波音737各類機型的座艙儀表規(guī)格），節(jié)約了設備采購、維護保養(yǎng)、人員編制和員工培訓方面的開支花費，同時又提高了資源調度的靈活性。 　　·通過讓飛機快速周轉（短程飛行尤為重要），同時堅持彈性工作制，來提高飛機空中飛行時間，在資本密集型行業(yè)，這就是核心優(yōu)勢。 　　·在二線機場或航班不很繁忙的機場著陸（讓飛機周轉更快）。對于這類機場，老牌航空公司大都不太愿意前來競爭，被占領的可能性較小，因此著陸費較低，但這些機場離主要目的地非常近，很多乘客認為此舉是物有所值。 　　與其他老牌航空公司相比，西南航空的經營模式可將成本降低40%-50%，再加上高運載能力等因素，票價可降低60%，很多航線的客運量增加了兩倍甚至三倍。同樣，簡單原則還運用到了票務銷售（大都采取在線銷售，以節(jié)約成本、降低傭金、改善現(xiàn)金流量）和分配與服務上。這樣一來，乘客就可以享受優(yōu)惠而簡單的票價，不過飛機不再提供高級艙位（當然現(xiàn)在以高價提供），機組人員不再提供不必要的裝飾性服務，但會加倍努力提供熱情洋溢的優(yōu)質服務。 　　模仿策略：仿真、印隨與差異化 　　把剩下的虛飾浮華盡行去除，將樸實進行到底，是一大批模仿者的策略。 　　仿真：以美國精神航空公司（Spirit-sought）為例，它從一家傳統(tǒng)的低成本航空公司轉型成為超低成本航空公司，提供的有些飛機艙位只需一美分，但同時，地面服務也好，空中服務也罷，凡是能想得到的，都會收費，甚至于一杯水。美國精神航空公司成了“廉價之王”。從生物角學度來講，精神航空的行為屬于仿真行為（對了然可見的行為進行模仿）。仿真離徹底模仿還有很大的差距，因為仿真把握不住模糊含混的組成要素。但精神航空卻有可能成功，因為它效仿的都是清晰可見、編碼化的組成要素。 　　印隨：美國天空巴士航空公司（Skybus）前總裁比爾·迪芬德弗表示，這類模仿大都以模型的某一側面為中心，例如在本例中，該側面就是低成本。這種單一層面的重復相當于生物學家所說的印隨行為，即對某一行為的本能復制。假如模型清晰可見，假如行動與模仿目標之間存在明顯關系，那么印隨行為還算管用。然而在錯綜復雜或模糊含混的情況下，印隨行為幾乎毫無用處。在生物學中有一則非常著名的印隨實例：一群初生小鴨追隨的不只是自己的母親，還有任何運動中的物體。
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